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8 b4 ~2 E0 ?0 `' m1 x5 R专家简介
0 f# ]& p5 ^ i$ R1 _ 宋新宇2 B$ S1 }* {9 k" F' p4 m
德国科隆大学经济学博士，著名企业战略专家，国内战略领域代表性人物之一。1991年起在法兰克福、科隆、杜伊斯堡作为德意志银行未来管理者接受其系统培训。1993年起加入欧洲最大的罗兰·贝格国际管理咨询公司，先后在慕尼黑总部和中国工作，历任顾问，高级顾问，项目经理，中国区董事总经理。德国最大的日报《法兰克福报》称：“宋是第一个进入德国大公司管理层的中国人”。曾任广东科龙电器股份有限公司等多家著名公司的战略总监。现任全国工商联经济技术委员会委员，清华大学经济管理学院MBA《战略管理实务》课程客座教授，《中国经营报》、《中国企业家》》、《 销售与市场》等多家媒体顾问、专栏作者，西门子、广东科龙、TCL、一汽大众、拜耳电子、长虹等等多家民营企业长年战略顾问。
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◆ 课程提纲：
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: S! J9 l, I. Z* [4 P管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！ , {/ Z$ U3 x& n; n9 |+ Y
像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 6 [! g A: K0 I% V
不应该问“谁是完美的管理者？”，正确的问题是“什么是有效的管理者？” ' t4 g. T. y0 b8 U
管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才？” " z6 E# i& r1 K& a
有效管理者的共同之处：系统地使用一些工具，像工匠一样专业。
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有效管理者应遵循的 7 个为人处世原则
1 H& C3 U: A4 t- B* B 导向: 唯有结果才有意义。 - q& g1 M0 L, [/ ~
服从整体: 管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体。
; F, {" ^. r- v/ S8 V0 x. s/ D 集中精力: 有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情。
& o# g, I! S# K+ e/ K 利用强处: 利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”。
, w+ F$ _& s+ G+ W 建立信任: 信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要。 8 T3 G8 l$ v% U F
正面思维: 问自己 Why not （为何不） ? 不要说 Yes, but （嗯，可是）。 / O# A- I1 C' V! g8 U; N% A
充分授权: 职位越高，越需要授权。你总是有更重要的事情可做
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2 G ~3 k& R& a/ [9 L有效管理者必须完成的 5 个任务 6 _! Y- c4 d' X3 O; b* i, s
制定少但远大的目标 :局面越是困难，就越需要短期目标。 0 m) g( Q2 Z. [1 @
组织有效实施 :差劲组织征兆 : 管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作。
' Q5 \* r, N# X% v- J 合理决策 :澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策。 / Z% e+ h* p- l% ~7 Z# F4 S0 U
有效监控 :控制是必需的，但必须尽量减少控制。控制的六个步骤。 1 a7 X& a( h1 f1 c6 \8 o4 \+ K8 v
培育人才: 不要滥用表扬，不要确定接班人。平等对待下属而非上下级关系。 ( k! Y, E* x& ^1 v( t. P. ?
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有效管理者必须掌握的8大工具 " D3 k) k! _8 L: i! f
ABC分析与系统的舍弃: 管理者应该首先学会“我们不应当做什么？” " p: p! S0 [+ ~) }
目标管理: 没有目标就没有管理，依据6步模式和员工约定正确目标! 8 P+ H& O' u" j8 F9 S5 Q0 R
高效会议: 80%的经理承认 : 60%的时间在开会，60%的会议没有效率和效益！ ( l0 ]+ Z) F, m. J
报告系统: 阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多。 ; c) M( @4 Y4 }7 [' g
岗位设置: 岗位必须大些；让员工集中精力做好一件事；挑选人必须用其所长；岗位必须为普通人而设。
. X8 l& p& Q4 C) \: q$ e 业绩评估: 医生关注病情，管理者关注优点。评估没有统一标准和模式！
A( Z" f; R3 F8 P1 ^# v" g 预算体系: 预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作。预算是创造性地运用关键资源，尤其是人力资源的最佳工具。 / [! C0 C# _/ S+ W
个人工作方式: Don? work harder, work smarter （巧干胜苦干） ! |
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发表于 2005-8-21 17:17:35
楼主
发表于 2006-4-23 13:37:52
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